7月29日至30日，深圳分公司利用两天时间，对家天下二期、恒大成一期一标、恒大成一期二标、宝安中粮等四个在建项目，开展月度综合大检查，分公司经理室全体成员、各科室负责人以及各项目部经理、安全主任参加检查活动。
为保证检查效果，分公司在检查前做了精心筹划，对月度检查办法进行改进，制定新的月度检查分项打分表，坚持以检查结果为导向，对被检查项目部实施严格奖惩，确保检查效果得到明显提升。
在对各项目检查前，公司董事长吴桂松首先对改进后的检查办法进行解读，重点阐述了此次月度综合大检查的三大特点：一是扩大检查的人员。由原来的组织内部科室人员参加的检查，扩大到各项目部经理、安全主任，他们既是项目的被检查者，又是其他项目的检查者。二是改进了检查办法。由原来的分公司实施对项目的检查，改变为除分公司的检查评比外，增加了项目经理和安全主任的检查评分。分公司与项目经理、安全主任的检查打分进行对比，保证检查结果的公正性。三是依据检查结果进行奖惩。对四个在建项目的安全、质量工作依次排名，第一、二名分别奖励项目部2.5万元、1.5万元，对排名三、四名的项目部各罚1.5万元、2.5万元。改变过往只对综合检查排名、督促问题整改的检查办法。
由于对检查结果实行严格奖惩，各项目对待检查尤为重视，检查组每个成员对待检查尤为认真。每到一个项目，项目部都对工程进度、安全、质量、劳动力组织、履约状态以及项目月度大事等情况进行PPT专题汇报，分公司检查人员根据分工，对生活区卫生、两制管理、工程质量、现场安全、财务成本、经营计划以及资料台账等进行检查；各项目经理、安全主任对照检查评分标准，侧重于对现场安全管理、安全文明施工以及实体质量、观感等检查。在检查后，各参检人员对检查的意见集中进行了反馈，重点汇报了检查过程中发现的项目管理亮点、特点以及存在的主要问题，并提出整改意见、改进办法和建议措施。
分公司经理室各分管领导在大家发言的基础上，分别对各项目的运行质态、施工状况进行了点评，肯定成绩，指出不足，并提出具体要求。一是各项目部要借检查之机，相互取长补短。要善于发现别人的长处、特点，带有目的的学习和推广。如家天下二期、中粮项目的现场安全文明管理、防护的永临结合、铝模传料口采用活页装置、危险源识别标志张贴在显目位置、混凝土薄膜养护等等。二是紧抓问题整改不放松。如地下室阶段交叉作业、错层施工的防护和现场管理问题，轻质墙板建议改用增压板、减少裂缝风险，做好提升脚手架的内档防护以及卸料平台的安全等等。三是一如既往坚持好三层三级联检制度，重点做好夏季安全“四防”工作，落实安全用电和防台风措施，抓好软件资料的收集整理。四是加强深基坑、垂直运输设备、高处作业等重点危险源的监控和管理，提高安全防范意识。五是明确规定作业时间，落实作业带班制度。
吴桂松董事长自始自终参加检查活动，并在检查结束前作总结讲话。他指出分公司改进月度检查办法，以结果为导向，严格奖惩，倒逼责任落实。实行奖惩不是目的，主要是通过检查，促进现场管理、安全、质量等工作的持续改进，奖惩只是检查的一种手段，用这样的方法势必会收到好的效果。分公司没有对检查结果的激励和处罚，可能会使检查流于形式。
吴董事长强调指出：态度决定一切。只有思想认识到位，想做好一定会做好。项目管理团队思想、项目核心团队的思想首先要做到统一，要让所有管理者的思想与分公司、项目部保持一致，形成操作者、管理者思想上的同频共振，这样才会有好的产品，才会有好的品牌、信誉，才会有好的社会效益、经济效益。当前是施工的黄金期，生产任务相当繁重，工作千头万绪，吴董事长要求项目管理人员都要学会管理，围绕管理的六大体系“计划体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系”，做到凡是工作必有目标，凡是目标必有计划，凡是计划必有执行，凡是执行必有检查，凡是检查必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有奖惩。
最后，吴董事长要求各项目负责人要进一步落实责任担当，切实转变角色，推动作风建设，将项目的动态管理时刻放在心上，抓在手上。当前，一是重点抓好深圳市三季度安全专项整治方案、华建深圳公司党委会、2019年上半年质委会、安委会等文件、会议精神的学习贯彻，认真领会精神实质，积极履职尽责。二是树立危机意识，增加危机感。经常性与先进项目比，与标杆项目比，工作中不能沾沾自喜，要出出汗、洗洗澡，照照镜子，寻找自身薄弱环节，有针对性加以改进。三是切实抓好安全生产工作。认真执行好施工管理上的国家标准、规范，加大安全投入，加强安全意识教育，强化安全交底，切实降低安全风险。
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