吴桂松

2021年8月30日

编者按：近年来，公司认真总结过往项目经营的经验和教训，出台了《关于建立公司、分公司、项目部三级管理体制的通知》（苏中程建【2017】11号）《关于进一步加强公司管理、防范经营风险若干问题的暂行规定》（苏中程建【2018】12号）《关于土建、安装、装饰之间工程款分账及管理费、配合费收缴办法》（苏中程建【2018】9号）以及经营、财务、固定资产管理等一系列文件，建章立制，规范管理，着力构建新的运行机制体制。通过几年的努力，公司在推行项目核算考核和风险抵押经营方面，取得了一定效果。为继续深化项目核算考核、促进项目核算考核向纵深发展，吴桂松董事长对公司三级管理、项目核算考核制度出台的背景、取得的成效以及对目前实施现状进行了概述和分析，提出了解决的对策和措施，重点阐述了诚信和服务在项目核算考核中的重要性，明确实施以项目核心团队入股经营的核算考核模式，形成风险共担、责任共扛、利益共享的经营格局，促进团队团结协作，项目阳光操作，切实调动经营积极性，提升项目团队整体战斗力。请公司各级认真组织学习讨论吴董事长这篇文章，将思想和行动统一到公司决策部署上来，诚信经营，优化服务，规范管理，防范风险。请各分公司对文章阐述的项目核算考核中存在问题，逐一解剖，深入分析原因，有针对性采取措施，加以改进。希望各分公司对项目核算考核模式积极探索，大胆实施，不断积累经验。推进中如有好的想法、好的做法、好的经验可及时向公司董事会反馈，以不断完善公司项目核算考核制度的顶层设计。

正文：作为房建企业，效益主要来源于项目。如何抓好项目管理，落实项目经营责任，防范经营风险，近几年来，公司认真总结过往项目经营的经验和教训，出台公司三级管理制度，推行项目核算考核，落实项目经营风险抵押，并取得了一定的成效，企业在规模扩大的同时，实现经济效益稳步提升。

一、项目核算考核制度出台的背景

中程公司是改制后成立的股份制企业，有着70年的发展历程，由于受集体经济影响，公司虽然改制，但不少员工思想还停留在集体经营理念上，加之公司股权分散、股东年龄偏大，公司在发展的同时也遇到“瓶颈”，特别是由于未能较好的落实项目经营责任，放松监管，致使个别区域公司项目效益一片飘红，有的项目亏损甚至达到工程造价的30%。在这样的情况下，公司董事会、经营层领导班子，深入分析形势和面临的挑战，深刻领会新发展理念，坚持“稳中求进”工作总基调，大力开拓市场，规范内部管理，着力构建新的运行机制体制。2017年，及时研究出台了《关于建立公司、分公司、项目部三级管理体制的通知》《关于进一步加强公司管理，防范经营风险若干问题的暂行规定》等一系列管理制度，明确公司、分公司、项目部各自的目标定位和职能定位，决定在全公司范围内推行项目核算考核和风险抵押，要求项目核算考核团队在承建项目前，须按项目规模缴纳工程总价5%至10%的风险抵押金，并签订内部项目核算考核协议。公司推行项目核算考核和风险抵押，为的是落实项目经营责任，防范项目经营风险。项目经营责任主要内容有：一是高度重视抓好生产安全、工程质量，谨防出现安全事故或质量风险；二是加强项目核算，把控人工、材料、机械、租赁、财务等费用，合理控制好成本；三是积极履行合同，保证按期交工，抓紧竣工验收，抓好项目结算收款；四是加强团队建设，建立健全项目组织构架，落实各岗位人员职责，确保施工组织有序推进；五是按协议和规定上交公司、分公司管理费。

二、实施项目核算考核取得的效果

由于理清公司、分公司、项目部各自职能，实施“真承包、真考核、真兑现”，这几年来，项目管理人员的经营理念发生根本性转变，作为独立核算单位，项目管理团队享有了最大限度的自主决策权，成本得到有效控制，造就了更多的“中产阶级”，留住公司可用之才。主要表现在：

一是项目实施核算考核后，项目承包人或项目团队的经营责任、经营理念随之发生改变，从过去的“单位安排干”“干好干坏与个人无关”变成“份内的事必须干好”“干不好要承担经济或法律责任”；

二是促进了项目承包人或项目团队改变工作态度和工作作风。自觉抓好项目安全、质量、成本、核算、结算、履约等各个环节，主动作为，主动担当，遇到问题和矛盾主动化解，不推诿扯皮；

三是项目核算考核（承包）协议受法律保护。通过项目核算考核，更好的调动项目经营者或经营团队的主动性和积极性，增加了经营性收入，实现集体和个人利益的共赢；

四是明晰公司各层各级管理责任，促进公司三级管理制度落地见效，有效防范了经营性风险。

五是进一步增强项目核心团队的凝聚力、战斗力，促进人才培养和个人成长进步，一个个项目核心团队正逐步成熟。

三、公司项目核算考核推进现状及分析

项目核算考核不是“灵丹妙药”，一抓就灵，可以高枕无忧。公司虽然在实施过程中取得了一定的成效，但随着核算考核体系向纵深推进，也会遇到这样或那样的问题。就当前现状而言，概括起来就是五句话：一是普遍认同；二是有所顾虑；三是不会算大账；四是认识有差异；五是执行不到位。

（一）普遍认同：

1、普遍认识到公司三级管理、项目核算之路非走不可，不走不行，原华东区域公司项目集体经营的老路不能再走了，否则结局不可想象；

2、现有项目普遍落实了项目核算考核，项目经营者和经营团队基本适应这种经营模式，思想观念和经营理念有了明显转变；

3、项目核算考核推进中，普遍重视成本核算，合理利用税收政策，经营责任有所增强；

4、普遍认同项目核算考核实施的效果是好的，取得了明显成效。例如：南京高淳、溧水等项目如果仍执行原有管理模式，非亏不可，而且数额不会小。

（二）有所顾虑

有的分公司：担心项目经营者（团队）能力不足，造成项目亏损单位和个人无法承担，不能真正实施承包经营；

有的项目经营者（团队）：担心考核是形式，不会真实施，不会真兑现，担心分公司会随意加大项目成本或摊派费用。

（三）不会算大账

项目核算考核团队重视成本控制，但有时只会算小账，不会算大账，特别是安全、质量风险的大账，在安全、质量标准化执行和提升上，投入不到位。也有时只会算眼前账，对后续经营的大账考虑不是太多。主要问题有：

一是不舍得投入。标准化提升方面投入不足，防护滞后，工作只求过得去，不求项目形象整体出新，不求有功，但求无过，得过且过。

二是不重视创优。认为创新是单位的事，创优要投入，且创新的收益与投入不成正比，“现场就是市场”“创优树牌”的理念缺乏。

三是挫伤积极性。项目管理人员配备不足，有的一人多职或兼职几个岗位，项目管理人员是用少了，费用也节省了，但在管理人员工作压力增大的情况下，有的项目经营者不能正确处理劳资关系，只知道压担子、压任务，奖少罚多，严重挫伤管理人员积极性。再有，员工在生活上得不到关心、关照，管理人员对项目承包人颇有微词，承包人不能很好的调动全体管理人员工作积极性。

四是主观意识较浓。认为自己是项目的“老板”，别人都要听他的，看他的眼色行事，听不得批评和建议，对上级的管理要求，选择性执行。

（四）认识有差异

存在思想不解放，认识有偏差。认为承包者承包项目有收益、收入多了，这对领导来讲不公平，领导的工资性收入还不及承包者，因而领导心里不平衡。认为承包者是分公司提供了平台，利用了分公司的资源，凭什么承包人先发财。

承包者的经营理念与分公司不能保持同步。有的承包者只顾眼前，缺乏大局观念，不考虑经营的长远性，不注重项目形象的提升，在投入上主动性不够，在工程创优上积极性不高。

（五 ）执行不到位

一是项目核算考核没有做到全覆盖。理由是：项目体量大，不宜承包；项目经理不敢担当，无人承包；分公司项目偏少，无须承包。

二是风险抵押金解缴不到位。存在：承包协议有风险金解缴要求，实际不到位；有的是口头承诺，变成空头支票；有的象征性缴纳部分风险金，剩余部分则按往来处理，长期挂账。

三是超责权插手项目管理。存在：不能放手、放心项目大胆管理，插手项目材料价格定价，指定关系户介入项目材料供应或指定劳务队伍，随意调动项目管理人员等等。

四是没有做到真兑现。存在：项目成本无承包人确认；对账确认中双方有误解，得不到及时善意沟通；内部承包结算不及时，随意加大项目成本，说话不算数等。

四、推进项目核算考核之对策

公司实行三级管理，推行项目核算考核和风险抵押，这是公司总结历史教训，借鉴外部好的经营做法，经过反复讨论，最终研究制定的，应在全公司范围内积极推行，并作为项目经营的行动指南。近几年，项目核算考核的成功经验证明，现阶段这是一个行之有效的办法，特别是在当前公司各级对这项制度取得普遍共识基础上，应大力推广实施、不折不扣地执行。

当然，公司三级管理制度执行过程中，存在认识偏差，思想上的顾虑也属正常，接受新生事物、执行新的管理模式思想上有个过程，对承包者的担心也可以理解，投入不足问题还要正面积极引导等等。面对顾虑、担心、投入不足以及执行不到位等问题，当前及今后一段时间，公司应大力倡导项目诚信经营，不断强化内部服务，指导项目规范管理，切实防范经营风险。这里，重点阐述的是“诚信”和“服务”。只有建立诚信，强化服务，才能推动制度的有效执行。

（一）关于诚信问题

诚信是社会主义核心价值观的重要内容。习总书记在召开的民营企业座谈会上，要求广大民营企业践行社会主义核心价值观，弘扬企业家精神，讲正气、走正道，聚精会神办企业、遵纪守法搞经营，在合法合规中提高企业竞争能力。

对此，公司各级要贯彻落实习近平总书记讲话精神，以培育和践行社会主义核心价值观为根本，以加强企业信用体系建设为基础，以褒扬诚信、推进诚信建设制度化、管理规范化为重点，着力营造讲诚实、守信用的舆论环境和稳健发展的经济环境、社会环境。通过认真执行国家、省、市法律法规和政策，守法守约经营，履行社会责任，增强市场综合竞争力，不断提升项目施工的美誉度。

具体到项目核算考核，诚信涉及到分公司和项目部两个方面，这两个层面都要讲诚信，以信立足，以信明理，以信服人，以信力行，只愿这样才能促进三级管理、项目核算考核制度向纵深推进。

1、分公司层面的“诚信”

分公司实施对项目部的直接领导，是项目核算考核的直接推动者，对项目核算考核能否顺利推进，起到至关重要的作用，应带头讲诚信。

一是要定位好管理职权。分公司对项目推进要经常性检查、指导和监督，发现问题及时纠偏；要统筹安排各项目生产性资金，保证施工有序推进；要督促及时归集项目成本，规范支付流程，防范税务风险；在项目承包人的承诺下，做好项目劳务、材料采购、机具设备租赁、专业分包等合同的签订。

二是要公正履行承包协议。承包协议一经签订，双方均应严格执行，承包协议受法律保护。分公司要对项目实施真承包、真兑现，及时确认项目成本，对项目承包者可能获得的收益，不嫉妒、不眼红，不随意增加或摊派项目成本。

三是要增强履约的公信度。在项目推进中，分公司负责人不能直接或变相插手项目，干预项目正常经营；负责人不能说话不算数，是是非非，反复无常；不能代替项目对劳务、材料、机械租赁直接定价，更不能参与其中，直接或变相销售材料、指定劳务。分公司负责人的公信力很重要，自身不正、处事不公，会导致承包协议很难执行，出现各种矛盾和抵触情绪。

四是要注重调动积极性。分公司要加强项目团队建设，合理搭配项目班子，大胆使用年轻人，对年经人项目管理经验不足的，要以老带新；鼓励项目核心团队入股项目经营，让承担的责任与收益成正比，付出的必须得到回报。通过核心团队的不断磨合，形成较为稳定的项目经营班子，并促进项目团队的“裂变”。

2、项目经营者层面的“诚信”

项目承包人是项目管理的第一责任人。在自愿参加项目承包的前提下，应认真履行承包考核协议。通过诚信经营，努力参与更多项目的承包考核。

一是要服从管理。要严格执行公司、分公司各项管理制度，服从管理，自觉接受公司、分公司的检查、指导和监督。分公司层面的管理要随着项目核算考核制度的推进，管的要更深、更细、更具体，切实把控风险。

二是要坚持守法经营。认真遵守国家法律、法规，不得违法经营，严格履行与建设单位、分包单位、劳务企业、材料设备供应商签订的合同，确保不发生违约事件；规范劳务用工管理，及时足额支付劳务工人工资，杜绝失信行为发生。

三是要积极履行承包合同。不将承包的工程非法转包或违法分包；及时上交项目风险抵押金；真实反映项目成本，不套取工程款；遵章纳税，无偷税漏税行为；遵循行业市场规则，促进项目健康发展。

四是强化施工管理。切实抓好工程质量和安全文明生产管理，施工过程中不偷工减料，不使用不合格建筑材料、构配件及部件和设备；严格按照设计图纸、施工规范和施工组织设计施工；杜绝发生安全事故和重大质量事故。坚持文明施工、绿色施工，全方位、全过程、全流域做好防尘降噪排污等工作，争创绿色施工标杆工地。

五是要树立长期经营思想。通过诚信履约，增强双方的信任度，让承包经营走得更远，关系更融洽；树立经营在现场的理念，以现有项目赢得甲方认可，争取更多项目；善待项目团队的每一名管理人员，关心工作、学习和生活，以奖代罚，合理提高收入，调动积极性，增强团队核心竞争力。

（二）关于服务问题

项目实施核算考核，不是一包了事，分公司无所事事。相反要更多的为项目做好指导和服务，帮助强化项目管理，防范项目风险。

1、“服务”总的要求

——以大局为重，真心服务。项目经营好，分公司才会好。公司各级要树立为项目真心服务的思想，想项目之所想，急项目之所急，切实帮助项目排忧解难。

——不提条件，真诚服务。为项目做好服务，是每个人员工作职责之所在，公司发放一份工资，员工应当尽责履职。在服务项目过程中，应不带其他任何附加条件。

——不带怨言，真情服务。端正服务态度，让被服务者满意，以真情服务，赢得项目部的信任。

——提升能力，周到服务。提高服务能力和水平，至关重要。要多的帮助提出合理化建议，指导项目改进工作，实现服务价值。

2、克服“服务”中的不良倾向

——浅尝辄止。被动服务，蜻蜓点水，不注重服务质量。

——官僚主义。衙门作风，不问不说，主动服务意识差。

——吃拿卡要。奉行潜规则，服务要收费，无好处不办事。

——稀释责任。遇有责任，能推则推，不能够勇于担当。

——隔岸观火。服务责任心差，幸灾乐祸，乐于看笑话。

——责任跳跃。遇事一说了之，只汇报问题，无解决方案。

——能力欠缺。一知半解，服务不力，不能解决实际问题。

——得过且过。服务不精，只求过得去，不求质量和效果。

3、做好“服务”的具体要求：

一是要树立同舟共济的服务思想。

同舟共济，顾名思义就是大家共同坐在一条船上过河，大家只有齐心协力才能共渡难关，战胜困难。公司的效益主要来源于项目，公司的利益与项目经营是一荣俱荣，一损俱损，这种效益与每一位员工的切身利益有着直接的关系，个人利益与公司、项目是命运共同体，必须同舟共济。

在这条船上，大家都是主人，都应该有主人翁意识，而不能把自己当作是一名乘客！因为如果你认为自己是乘客，那么，对待公司、对待服务的态度就会发生根本性的变化。要充分认识到团队的力量，团队的作用，要不断发扬团结协作，并肩作战的精神。

二是要进一步端正服务态度

“态度决定一切”，需要改变的是对待工作的态度。工作的态度决定服务的态度。在服务上力求“精、细、全”和“周到”，用真心、真情和良好的服务态度赢得项目的理解、信任和支持。工作中要大力弘扬积极向上的昂扬斗志，只有具备了这样的思想认识，才能彻底改变服务的态度。

三是要强化责任担当意识

在项目核算考核推进中，需要公司上下共同扛起责任担当，分公司不能一包了之。领导班子成员要带头担当，模范执行公司各项管理规定，一身正气，以上率下，把服务项目工作做的更深、更细、更具体。同时，要抓好“一班人”、带动“一层人”，特别是关键少数人的核心引领作用，增强服务意识，加强服务督查，实施项目全方位、无缝隙服务。

四是要提升服务能力和水平

当前最大挑战是能力的挑战，最大危机是本领的危机，最大恐慌是人才的恐慌。有的员工长期不注重学习，忽视自身素质提高，常规工作一知半解；有的员工对项目情况不了解，摸不清项目的思想脉搏，说话、办事无底气，项目不服气，这些都是能力、水平欠缺的表现。对此，要熟悉国家的法律法规和公司各项管理规定，掌握施工的标准和规范，工作中把学习和思考结合起来，做到融会贯通，学以致用，从实践中努力增强自身工作能力。

五是要创新服务意识

在项目服务过程中，公司与好的企业相比，差距还不小，这很大程度上是因为眼界不宽、沟通不够。要把服务工作放到更大范围来审视、来谋划，找好坐标，多找差距、多谈问题、少谈成绩；在用人和激励上思想还比较保守，在不拘一格使用人才、破格提拔优秀人才等方面，做得还不够，没有充分发挥人才资源在服务中的基础性作用，存在忙的忙，闲的闲，干的不如看的，要通过创新着力改变这种不不正常现象。

项目核算考核的模式有多种形式，有个人承包；有团队核心人员股份制经营；有分公司入股共同经营；还有实现利润分成等等，但不管什么模式，对项目总的核算考核的模式不能变，核算考核中的诚信和服务不能少，必须重视和加强。

除此以外，公司总部作为三级管理的第一级，要强化对分公司的领导，抓好制度的顶层设计和监督检查，大力推进项目规范管理的信息化应用，实现管理的制度化、流程化和规范化。各分公司要深入研究项目核算考核出现的新情况、新问题，对项目经营性风险（烂尾项目、破产、自然灾害等非人为因素）提出合理化处理意见。现阶段公司提倡：实施以项目核心团队入股经营的核算考核模式，主要管理人员持大股，其他项目股东要与大股东保持行为一致性。项目其他股东入股应包含项目经理、副经理、技术、经营、生产、安全等人员，这样有利于促使项目团队风险共担，责任共扛，利益共享；有利于项目阳光操作，公开、透明，规范项目核算；有利于团队团结协作，分工负责，促进项目管理更上一个台阶；也有利于增强团队力量，调动团队积极性，提升团队整体战斗力。分公司是监督项目规范运作的直接领导者，发现问题及时纠偏，督促项目守法经营，按章纳税。

开弓没有回头箭。中程公司将坚定不移地执行三级管理制度，落实项目核算考核，不断总结项目核算考核的经验，有针对性解决推进工作中遇到的困难和问题，努力推动项目核算考核取得实实在在的效果，实现国家、集体、个人三者利益的共赢，共同促进公司良性健康发展。