2月23日至24日，华建总经理吴碧桥带队对华建锦院项目和朗诗金堂项目开展项目检查和指导工作。检查组一行听取了项目负责人关于项目进度、质量、安全等方面的汇报，现场查看了项目主体和其他重点部位。吴碧桥总经理对华建锦院和金堂项目前期各项工作给予肯定，勉励一线人员紧盯节点目标，从严从实抓好项目质量，进一步加大对施工现场安全检查整改的力度，注重精细化管理，加强团队建设，全力以赴打造让业主满意的精品工程。

2月25日，华建成都公司组织对华建成都七处进行调研，听取工作汇报，提出工作要求。公司董事长吴桂松、总经济师钱承荣及成都七处主任室成员、各科室负责人参加调研活动。

调研会上，吴桂松董事长回顾了成都七处的发展历程，经过几代人的共同努力，取得了一些成绩，但也暴露了一些问题，公司制度得不到有效落实，分公司组织构架不全，职能部门岗位职责不清，团队建设不力、凝聚力不够，“三重一大”事项决策不透明、三级管理、风控三十条执行不到位。吴董事长指出，公司制度是经验和教训的总结，所有人要认真反思问题存在的原因，在思想上、制度执行上、规范管理上、风险防控上排找差距，要把思想统一到公司决策部署上来，认真落实华建成都蒋总讲话精神，策应华建发展战略。

吴董事长要求：一要坚持以经营为中心。经营永远在路上，要不断丰富经营的内涵，目光向内看，苦练内功，深挖内潜，坚持向成本要效益，向管理要效益，不断强化品牌建设。

二要依靠华建平台承接任务，适应华建提出的“共管项目部”模式，加强合同履约，满足甲方需求，与华建同向而行，形成利益共同体、命运共同体。

三要着重抓好三件事。一是防范经营风险。成立花样年、朗诗项目两个风险处置专班，工程处、项目部、财务、经营等主要管理人员要参与其中，同时各项目部也要成立针对本项目风险处置的专门工作小组，聘请专业律师共同开展工作，落实法律诉讼、结算和收款。二是抓住华建房施一体化的有利时机，在承接任务上谋求突破。三是加强团队建设，配齐管理人员，重视后备人才培养，强化责任担当，激发正能量，营造干事创业良好氛围。

四要强化精细管理。狠抓安全生产不放松，坚持创优树牌不动摇，执行制度不走样，总包管理不懈怠，落实精细管理各项要求，提升商务管理水平，以商务管理降本增效、提升项目盈利能力。

五要加强作风建设，做到管理透明化、决策公开化、信息流通化、执行军事化、党建日常化。